從 15 年開始，到 19 年現(xiàn)在為止。各大公司都在吹捧中臺理念。仿佛中臺是業(yè)務復雜性的救世主。是某些架構師和 PM 的新出路。各種割韭菜的講中臺的課程層出不窮。

當然，吹牛逼的時候大家都是揀好的說，苦逼的東西就只有內(nèi)部人士知道。中臺到底靠譜還是不靠譜，只憑各路英雄的演講內(nèi)容，那看起來是靠譜的。

先來看看這些公開的觀點，再以我（碼農(nóng)桃花源注：資深研發(fā)工程師）的視角還原“中臺”的真相。

按照碼農(nóng)桃花源文章的慣例，手動貼上文章的目錄：

公開的觀點

中臺是什么

阿里巴巴集團前端業(yè)務中公共、通用的業(yè)務沉淀到了這個事業(yè)部，包含了用戶中心、商品中心、交易中心、評價中心等十幾個中心，而共享業(yè)務事業(yè)部正是“厚平臺”的真實體現(xiàn)，為阿里巴巴各種前端業(yè)務提供著相應服務中心領域內(nèi)最為專業(yè)、穩(wěn)定的業(yè)務服務。鐘華. 《企業(yè)IT架構轉型之道：阿里巴巴中臺戰(zhàn)略思想與架構實戰(zhàn)》

中臺實際上是通用業(yè)務的下沉，企業(yè)在一個行業(yè)耕耘多年之后，一般都會形成一些公用的業(yè)務，而這些業(yè)務是可以像中間件那樣進行下沉共享的。

再往前推一些，也就是比較早期人們常說的偏業(yè)務的基礎服務。在概念上并不是創(chuàng)新。

為什么要做中臺

中臺解決了什么問題？

其實和把程序內(nèi)的公用邏輯封裝為 library 差不多，就是盡量避免重復造輪子。一個輪子造 100 遍，對部門是沒有任何好處的。一個系統(tǒng)造 100 遍，對企業(yè)自然是沒什么幫助的。

早期的企業(yè)經(jīng)常借鑒騰訊經(jīng)驗，鼓勵內(nèi)部競爭。但內(nèi)部競爭的度往往不好把握，經(jīng)常會出現(xiàn)“所有部門都在造差不多的系統(tǒng)”的現(xiàn)象。

中臺從公司戰(zhàn)略角度，將這些行為進行了規(guī)范化，公共的部分交給公共系統(tǒng)部門去做。

中臺給企業(yè)帶來的收益

工程方面

就像上面提到的，首先是有效減少了重復造輪子、重復建系統(tǒng)的現(xiàn)象。有相對統(tǒng)一的業(yè)務收斂位置，并在公共服務上快速高效迭代出新的業(yè)務。

數(shù)據(jù)方面

有了統(tǒng)一的用戶、訂單系統(tǒng)，就不會再有各種惡心的數(shù)據(jù)打通問題，不會有跨部門的數(shù)據(jù)墻。

有了統(tǒng)一的中臺，也就有了統(tǒng)一的數(shù)據(jù)規(guī)范。

對于大數(shù)據(jù)相關的需求，可以從相對唯一的數(shù)據(jù)出口進行業(yè)務迭代，不需要為每一個部門進行定制開發(fā)，浪費人力。

創(chuàng)新方面

這一項目也很好地詮釋了之前所說的“點、線、面”的理論，在“點”上根本感知不到的問題，在“線”和“面”的平臺上，更容易發(fā)現(xiàn)這些問題的本質(zhì)，通過專業(yè)的技能解決這些問題，為企業(yè)帶來實實在在的業(yè)務價值，這就是很好的創(chuàng)新！鐘華. 《企業(yè)IT架構轉型之道：阿里巴巴中臺戰(zhàn)略思想與架構實戰(zhàn)》

有了公共的中臺，意味著有了相對全局的視角，更能發(fā)現(xiàn)單點觀察難以發(fā)現(xiàn)的問題。在更大的業(yè)務層面進行一定的創(chuàng)新。聽著很有道理。

真相

中臺能解決問題么？是能解決的。中臺能解決所有問題么？那顯然是不能的。

就像微服務架構一樣，架構師吹牛的時候天花亂墜，你做起來卻發(fā)現(xiàn)這條路上全都是坑。

技術方面

公用業(yè)務下沉，這個理念其實很樸素。所有程序員都知道我們公用的邏輯要進行封裝、抽象，變成 Library。中臺的本質(zhì)其實就是把這種樸素的思想進行了一定程度的推廣。（碼農(nóng)桃花源注：新瓶裝舊酒）

難以應對 Cross cutting concern

根據(jù)中臺進行系統(tǒng)拆分和部門調(diào)整之后，還是會遇到 cross cutting concern，什么是 cross cutting concern：

The crosscutting concern is a concern which is applicable throughout the application and it affects the entire application. For example: logging, security and data transfer are the concerns which are needed in almost every module of an application, hence they are cross-cutting concerns.

有些需求難以避免地會影響整個流程中的所有系統(tǒng)。

比如從技術范疇進行的一些改造(如為了完成 tracing，所有系統(tǒng)增加 trace id，并在 log 中默認攜帶)。

比如從業(yè)務范疇進行的 i18n改造。（碼農(nóng)桃花源注：i18n 是國際化的意思，Internationalization 去掉頭尾的 i 和 n 剛好還剩下 18 個字符，程序員的智慧）

這些改造需求一般天生就是跨系統(tǒng)、跨組、跨部門的，事情一帶上“跨”的字眼，就不好搞了。（碼農(nóng)桃花源注：別人的地盤，你能做主？）

舉一個典型的例子，某巨型互聯(lián)網(wǎng)公司員工抱怨，在當前的微服務和中臺架構前提下，做一個需求經(jīng)常要改 20+ 個模塊，苦不堪言，連上線順序都不一定搞得清楚。

當這 20+ 個模塊又是跨部門的時候，就更難了。想要推動其它部門做一些短期看起來沒啥收益的事，太難了。

穩(wěn)定性和靈活性的矛盾

對于一個系統(tǒng)來說，追求穩(wěn)定性，那么必然會在修改和升級上較為消極；追求靈活性，那在功能迭代上一定會較為激進。這兩方面的矛盾本來就是難以調(diào)和的。追求其中之一，在一定程度上就得放棄另一方面。

就像網(wǎng)友經(jīng)常講的不作死就不會死，沒有代碼才是真正的穩(wěn)定之道。Google 程序員在 Github 上發(fā)起的行為藝術項目：nocode，沒有 code，就沒有 bug?？芍^棄療的典范。

有很多中臺系統(tǒng)被剝離之后，因為用戶眾多，一旦出現(xiàn)技術上的問題，影響面巨大。從我的實際觀察來看，中臺部門的系統(tǒng)雖然初始立項的時候聲勢浩大，但基本也沒什么人關注這些公共系統(tǒng)的代碼質(zhì)量或者測試質(zhì)量。最終只不過是大家公用了一堆“垃圾”，“垃圾”在轉過幾手之后，后來的人基本就不太想對原來的代碼進行修改了。

可能有人會講你可以重構啊。嗯，重構的前提是系統(tǒng)有完善的測試用例和可以跑的測試。事實上一般都沒有！在沒有測試的情況下，我們可以根據(jù)過往的系統(tǒng)需求文檔和 PRD（碼農(nóng)桃花源注：產(chǎn)品需求文檔，Product Requirements Document）來還原當時的業(yè)務場景，并進行測試補充。

但你又發(fā)現(xiàn)，中臺的性質(zhì)（大多偏技術項目，基本沒什么 PM 把關或者出文檔）使其基本沒有什么靠譜的、詳盡的文檔。寫的復雜的中臺，連業(yè)務流程都理不清楚，還想寫測試，別做夢了哦。

中臺與前臺的模糊業(yè)務邊界、距離

在實際實踐時，中臺與 FT 的邊界往往劃得不清不楚。比如用戶服務、用戶權益、用戶在各種子系統(tǒng)中的狀態(tài)，這些內(nèi)容可能并不是用戶服務本身關心的內(nèi)容。但往往需求也會提給用戶服務，這時候用戶服務就只是進行字段存儲，而狀態(tài)機變化則完全在外部。

如果對系統(tǒng)內(nèi)的個別數(shù)據(jù)不進行管理，那么有其它接入方接入時，就無法解釋清楚字段的含義和使用場景。如果不接受這些不相干的數(shù)據(jù)接入，那么前臺流程系統(tǒng)可能會在自己內(nèi)部重新建立自己的數(shù)據(jù)系統(tǒng)，這部分系統(tǒng)又極有可能和中臺有功能上的重疊。

如果想要把這些數(shù)據(jù)接管過來，那么中臺又需要梳理所有業(yè)務場景?；蛘哒f明需要把所有對數(shù)據(jù)進行修改的邏輯全部收攏到中臺內(nèi)部，這往往又會產(chǎn)生與中臺與前臺業(yè)務邊界的沖突。

難以給出有效的邊界，就意味著無窮無盡的撕逼。這便是很多中臺的兩難：我接不是，不接也不是。

如果去問那些中臺業(yè)務部門的系統(tǒng)開發(fā)負責人：某些業(yè)務要不要你們來做，連這些人自己都說不清楚。

人方面

如果要做中臺，那往往需要將業(yè)務部門的一部分系統(tǒng)進行下沉。下沉并不僅僅是一個技術問題。如果要把系統(tǒng)從一個部門變到另一個部門，這一定會帶來人員的調(diào)動。從情感上來講，人們都是討厭這種部門變動的。因為“領導”會在部門調(diào)整中發(fā)生變化，同事也經(jīng)常會隨著部門調(diào)整而離職。只留自己在原地填坑給誰都不愿意。

也有些公司在調(diào)整中進行粗暴的系統(tǒng)交接，如果系統(tǒng)需要下沉，那我直接從原來的維護團隊手里奪過來，交給中臺部門來管理。這一樣會引起雙方的反感：

交接方：這是我們加班加點，辛辛苦苦開發(fā)出來的系統(tǒng)，憑什么交給別人？奮斗了半年難道就是為了給別人摘桃子？

被交接方：這個系統(tǒng)原來的維護團隊水平極低，代碼就是一堆“垃圾”，他們不想搞了就隨便扔給我們？憑什么啊？我們又不是接盤俠。

即使貴司運氣好，在系統(tǒng)交接過程中沒有出現(xiàn)問題，那交接后也不好說。被交接的系統(tǒng)在交接后往往陷入消極維護狀態(tài)，這時候前臺業(yè)務接入中臺會比以往更加困難，這種困難使前臺業(yè)務的不滿積累到一定程度之后，會再次催生前臺部門重新造一套新的自己的中臺，而部分或全部放棄原來的中臺。這樣，原來的中臺部門便會陷入尷尬的境地。

生存空間被擠壓，人也自然很難待得下去，各公司的中臺部門，人跑的比香港記者都快。

部門、公司、組織架構方面

跨部門溝通障礙、跨部門目標差異

進行部門劃分之后，每個業(yè)務部門會有自己的一套目標體系。部門與部門的目標（KPI）一般是不相同的，如果相同的話，那也就沒必要分多個部門了。

而部門與部門之間的目標在某種程度上甚至可能有沖突，例如 A 部門 Feature Team 較多，主要負責業(yè)務功能迭代，需要更強的靈活性。而 B 部門負責中臺數(shù)據(jù)，主要關心系統(tǒng)穩(wěn)定性，也就是前文提到的靈活性和穩(wěn)定性的矛盾。若此時出現(xiàn) cross cutting concern，兩個部門需要在矛盾上取得一定程度的平衡，這種平衡在個別情況下是不可得的。

例如在一段時間內(nèi)，中臺部門的目標是提高某個商業(yè)指標，讓公司更賺錢/省錢。這時候前臺業(yè)務提來了新的需求，這種需求是能使流程開發(fā)更加靈活的，但與中臺部門的 KPI 不在一個航道上。

中臺部門顯然要把需求排排優(yōu)先級，把任務排排主次。前臺部門又會覺得中臺支持個需求怎么這么龜速又唧唧歪歪，不如自己實現(xiàn)了。

前臺業(yè)務也有自己的理由：“自閉環(huán)”嘛，這詞真是好用。

公司利益分配

毫無疑問，距離業(yè)務近的地方比距離業(yè)務遠的地方能分到更多公司增長的成果。中臺看起來是業(yè)務，但又是公共業(yè)務，既然是公共業(yè)務，那基本上沒辦法分享到任一單一業(yè)務成功的紅利?？v使其成功的原因中，中臺的強大、便捷是重要原因。

這會導致什么問題呢？沒有人愿意接手中臺項目，中臺項目變成燙手的山芋。大佬無法在中臺項目上獲得紅利，小弟們沒法在中臺項目上獲得利益。中臺功能確定以后，只有出事故的時候大家才想起你來。穩(wěn)定運行是應該的，出事就是你的鍋！

利潤中心？其實是成本中心

最重要的是讓信息中心部門從之前在企業(yè)中“業(yè)務支持”的組織職能，轉變?yōu)榛谄髽I(yè)核心業(yè)務和數(shù)據(jù)進行運營的團隊，這個團隊會更快、更好地支持業(yè)務發(fā)展的同時，逐漸掌握企業(yè)最核心的業(yè)務和數(shù)據(jù)，逐步培養(yǎng)出企業(yè)最稀缺的“既精通業(yè)務，又熟悉技術”的復合型人才。在接下來整個社會進入開放共享的時代，企業(yè)最大的價值將會是基于這些核心業(yè)務和數(shù)據(jù)進行對外開放的運營，到那個時候，這個部門將成為企業(yè)最為寶貴的資產(chǎn)。鐘華. 《企業(yè)IT架構轉型之道：阿里巴巴中臺戰(zhàn)略思想與架構實戰(zhàn)》

在大多數(shù)公司，中臺部門和基礎架構一樣，會被當成是包袱而不是財富?？赡苡行┤俗x到這里會不太爽。我們來看看，科技公司是怎么看待員工的呢？

在 DDD（碼農(nóng)桃花源注：領域驅動設計，Domain Driven Design）相關的書里提到兩個概念：成本中心、利潤中心。技術對業(yè)務參與不強的情況下，技術部門基本上都會被當作是成本中心。也就是老板要達成自己的目標，必須不情不愿地花錢去養(yǎng)你們這些技術團隊。

對應業(yè)務側開發(fā)來說，想要改變老板的這種看法，需要讓業(yè)務系統(tǒng)和業(yè)務人員之間進行強聯(lián)動，將一部分業(yè)務人員變成系統(tǒng)人員架構中的業(yè)務專家角色，或者是研發(fā)人員自己變成一個業(yè)務領域專家，就是有些人常說的你得跟老板穿一條褲子。

從這方面來講，大多公司的基礎架構角色就比較尷尬。業(yè)務驅動的公司，基礎架構并不是其致勝要素。所以不管你做的再好，只要公司沒有用技術賺錢，那么這部分的支出就只能被當作單純的成本。

當然了很多做基礎的大佬也根本不在乎，公司只是個練兵場，練成了帶小弟們跳槽就好。（碼農(nóng)桃花源注：求帶?。?/p>

中臺也是一樣的，從業(yè)務一線剝離到后方之后。中臺離業(yè)務的距離越來越遠。公司高層漸漸看不到繼續(xù)對中臺進行投入的價值，中臺便漸漸變成了他們眼中純粹的成本中心，是公司財務的包袱而不是財富。

行業(yè)方面

中臺建設一般要考慮公司的實際情況，這樣建設出來的系統(tǒng)可以應對一段時間內(nèi)的公司業(yè)務變化。然而公司的壓力有時并不來自于自己的業(yè)務方向，可能來自于行業(yè)內(nèi)其它公司的模式挑戰(zhàn)。

理論上來說，只要一個公司的業(yè)務系統(tǒng)架構建設完成了，便已經(jīng)完成了一種架構上的 固化。這時行業(yè)內(nèi)如果有新的模式獲得了成功，公司肯定要進行跟進。但是新的模式一定意味著對原有系統(tǒng)、架構的挑戰(zhàn)。

試想，原來系統(tǒng)架構是針對線上交易設計的，突然有一天，O2O 模式被證明有利可圖，大多數(shù)公司都開始轉向線下。原有的流程、模式當然想要復用，但是這時候復用的成本很可能比重新開發(fā)還要高。眼睜睜看著競爭對手們甩掉包袱，輕裝上陣，以更低的成本更短的時間攻城略地，擠壓自己的生存空間。

這時候怎么辦呢？大多數(shù)公司給出的方案是成立新的業(yè)務部門，在新趨勢新陣地沖鋒陷陣。新部門肯定也要用到原來公司的老服務，又碰到了我們的老問題：跨部門合作。新部門的成功并不會讓老部門多得到多少好處，配合自然不會太積極。（碼農(nóng)桃花源注：公司內(nèi)部做事都是利益驅動）

如果新部門的嘗試獲得了初步成功，得到了公司資源的傾斜，獲得了有效的人力資源補充。之后又會帶來新一輪重復造輪子，互相不合作，互相撕逼的腥風血雨。

簡直是一個輪回。