信息技術(shù)的創(chuàng)新發(fā)展，必然引發(fā)商業(yè)模式的變革，使得財務(wù)體系、運營策略和運作流程發(fā)生變化。在數(shù)字化、自動化、智能化的趨勢下，流程機器人（RPA）、人工智能、大數(shù)據(jù)和云計算等新技術(shù)被應用到財務(wù)領(lǐng)域，使財務(wù)流程不斷優(yōu)化、財務(wù)運營效率不斷提升。其中，財務(wù)共享服務(wù)是近年來集團企業(yè)財務(wù)轉(zhuǎn)型的焦點，創(chuàng)新技術(shù)應用的聚集地，也是構(gòu)建面向未來財務(wù)的基石。
財資君為此整理了名企發(fā)展財務(wù)共享服務(wù)的案例匯總，本文為財務(wù)共享案例匯總系列第一篇。
阿里巴巴：RPA、流程智能與共享財務(wù)服務(wù)平臺
基于集團整體的財務(wù)組織戰(zhàn)略的角度出發(fā)，建設(shè)共享財務(wù)平臺的初衷并不完全是出于成本考慮，更多的是為賦能業(yè)務(wù)發(fā)展，主要有以下三大特性：
一是平臺化。所謂平臺的概念就是去中心化，即通過一個平臺，打造一個場景，讓各方，包括業(yè)務(wù)伙伴、業(yè)務(wù)財務(wù)、第三方、供應商和客戶等更好地協(xié)同工作。其強調(diào)的是賦能、標準化、效率以及全鏈路流程的滿意度。
二是數(shù)字化。由于不同的業(yè)務(wù)對于收/支確認的規(guī)則和挑戰(zhàn)不同，所以我們要求共享服務(wù)平臺從政策、流程、系統(tǒng)到數(shù)據(jù)都要能夠提供全方位的服務(wù)。在實際情況中，我們會根據(jù)不同業(yè)務(wù)的成熟度、標準化的程度進行深淺不一的介入，提供做乘法的共享服務(wù)輸出，而非簡單的物理翻譯。
三是技術(shù)化。希望將來RPA能夠?qū)崿F(xiàn)可視化的數(shù)據(jù)管理。在互聯(lián)網(wǎng)時代下的財務(wù)管理，包括財務(wù)共享，每個人都不是一個簡單的會計，我重新定義團隊成員的職責——賬務(wù)工程師。讓團隊成員積極參與思考關(guān)于RPA的應用。并且，幾乎每個團隊都有一個類似團隊專家的角色，做一些簡單的開發(fā)、拼湊，能夠支持他們實現(xiàn)自我管理，這是我們正在嘗試和推廣的方面。
02、RPA＋AI成為財務(wù)自動化和智能化的關(guān)鍵
RPA的應用場景需要符合兩大要點：大量重復（讓RPA有必要）、規(guī)則明確（讓RPA有可能）。經(jīng)過對于RPA行業(yè)的調(diào)研,考慮到本地化部署能力和豐富拓展的SDK能力，最終選擇由阿里云自主研發(fā)的RPA機器人流程自動化技術(shù)。2017年，阿里巴巴集團財務(wù)共享中心使用阿里云RPA，作為推動財務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型、賦能業(yè)務(wù)的重要一環(huán)。
目前，阿里巴巴集團共享財務(wù)平臺成功落地的RPA應用場景有以下幾個：一是新媒體鏈接檢查，因為我們集團有很多的市場廣告投放，是一個品牌營銷的陣地，因此，保證投放的效果是財務(wù)要去幫助實現(xiàn)的，在應用了阿里云RPA之后，效率提升了約46%；二是阿里云資金處理；三是獲取AP結(jié)算相關(guān)數(shù)據(jù)，在對供應商結(jié)算時，有大量的數(shù)據(jù)采集比對，這是一個較大的應用場景；四是樓宇點位抽樣，如何獲取點位，做好檢查；五是核對外包考勤單等。
阿里云RPA的運用，減少了大量繁瑣的流程，釋放出一定的人力，也大大提升了財務(wù)人員的工作效率。例如在資金管理方面的應用，在采用阿里云RPA之后，實現(xiàn)從數(shù)據(jù)合并、數(shù)據(jù)校驗等全流程的自動化，人工只需最終審核機器人處理的結(jié)果即可，流程簡單、無需過多的人工干預，使得整體效率提升了100%。
阿里將也在不斷地探索， 將 阿里云RPA拓展運用于更多的場景：
一是大量重復操作類業(yè)務(wù)，如查詢/咨詢類、對賬類業(yè)務(wù)，主要考慮的是從被動到主動，減少財務(wù)人員的人工工作。
二是涉及跨崗位的流程協(xié)同，結(jié)合上下游的不同崗位，整體分析最優(yōu)的RPA需求，使每個崗位有自己的機器人，形成機器人和人工之間相互協(xié)作的模式，帶動全流程的協(xié)同發(fā)展。
三是財務(wù)分析能力和可視化設(shè)計，如采集系統(tǒng)內(nèi)上傳的海量附件信息中的內(nèi)容加以分析，能拓展財務(wù)能力分析；組織部門自學RPA的可視化開發(fā)工具并定期分享交流，能夠自主開發(fā)簡單的需求，實現(xiàn)人人都有專屬的RPA機器人協(xié)助工作。
四是最新技術(shù)與RPA的結(jié)合，如AI+RPA。目前，圖像與視頻識別技術(shù)，尚不能完全滿足自動處理的需求，需與阿里云RPA團隊保持密切溝通，第一時間將新技術(shù)應用到財務(wù)實踐中，成為新技術(shù)實踐的先鋒。
03、財務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，加速業(yè)財融合一體化
隨著阿里巴巴集團業(yè)務(wù)的多樣化、生態(tài)的復雜化、布局的全球化以及技術(shù)的不斷創(chuàng)新發(fā)展，集團在財務(wù)共享建設(shè)方面也面臨著四大業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)：一是每個業(yè)務(wù)制訂各自的會計規(guī)則、各自的業(yè)務(wù)流程和系統(tǒng)，集團的明細賬散落在各個業(yè)務(wù)系統(tǒng)中；二是集團不斷并購各行業(yè)的大型公司，系統(tǒng)、流程和規(guī)則五花八門，水平參差不齊；三是海外布局逐步加快，業(yè)務(wù)節(jié)奏不一，外部挑戰(zhàn)大；四是賬務(wù)專業(yè)能力和系統(tǒng)能力缺乏沉淀，會計相關(guān)系統(tǒng)成熟度較差。
騰訊財務(wù)共享服務(wù)中心：三大支柱創(chuàng)造商業(yè)價值
2014年4月，騰訊財務(wù)共享服務(wù)正式掛牌，之后騰訊也根據(jù)不同風險損失整合了相關(guān)團隊。把AR（Accounting Receivable應收）、AP（AccountingPayable應付）、總賬還有單證全部整合成財務(wù)共享服務(wù)，初步建立了質(zhì)量管理，并且也做了部分初步的外包應用嘗試。
騰訊不斷對財務(wù)共享服務(wù)進行優(yōu)化，目前整個財務(wù)共享服務(wù)有不到100個正式員工，服務(wù)超過31000個員工的整體報銷等。同時也會管控280億元左右的資金、約20萬張的付款單、35億元左右的服務(wù)采購方面的信息控制等。
為了達到“創(chuàng)造企業(yè)的商業(yè)價值”的最終目標，騰訊財務(wù)共享服務(wù)設(shè)立了三個主要支柱，其中 第一根支柱是增值服務(wù)拓展，包括KPI、前瞻性、業(yè)務(wù)決策支持產(chǎn)品及數(shù)據(jù)支持，BG/跨BG通用流程或價值提升項目，Robot自動化工具，BPO合作效率、價值提升項目等。
中間最大的支柱是運營交付中心，其分成四大塊，有三個主要的業(yè)務(wù)流程，第一個是O2C，主要是從訂單到最后收款的整體流程；第二個是P2P，主要是從采購到付款的整體流程；第三是R2R，主要是指賬務(wù)處理到最終業(yè)務(wù)支持報告的整體流程。一般的三大流程之外，騰訊在2016年也重新開辟了一個新業(yè)務(wù)模式探索，即BPO模式。騰訊希望會有個借用第三方外部的BPO供應商來實現(xiàn)兩條腿走路。因為原來騰訊更多的是自建模式，但實際上在經(jīng)歷一系列調(diào)研、參觀、交流后，騰訊有了進一步想法去嘗試BPO之路來實現(xiàn)自營與外包并行來保證騰訊公司的運營交付準確性、有效性。
第三根支柱是COE，即人才及創(chuàng)新中心?；旧向v訊會包括共享服務(wù)中較前端或前瞻的研究、整體規(guī)劃、共享的外聯(lián)交流及跨部門或重要的整體項目管理和推動。另外在COE方面騰訊也會統(tǒng)一對共享對外服務(wù)體系和客戶滿意度進行整體管理等。除此之外還會提供相關(guān)專家及經(jīng)驗支持，同時COE也是財務(wù)體系人才的培訓基地之一，與此同時騰訊還提供有項目實戰(zhàn)培訓和卓越運營（operational excellence）方面的培訓，其中也有很多方面的嘗試，較傳統(tǒng)的包括KPI等方面的產(chǎn)品以及數(shù)據(jù)支持。騰訊也會不斷來推動BG（Business Group業(yè)務(wù)群）和跨BG的通用性流程還有價值提升項目。
另外騰訊也有部分相對較前端的嘗試包括自動化工具的應用。BPO的另外一條腿也可通過跟BPO的專業(yè)人員合作，因為畢竟BP0的專業(yè)人員對三大流程會更加專業(yè)，會有很多專業(yè)的知識庫、好的方式方法、模型等。通過與其合作可來提高整體效率，并且產(chǎn)生更多價值，對新增的價值也可以進行價值分配。為實現(xiàn)上述三大支柱和最終目標，騰訊需要一個較扎實的基礎(chǔ)平臺。包括BI，DW/BI（數(shù)據(jù)倉庫/商務(wù)智能）、ERP平臺，騰訊在2016年嘗試云ERP平臺以及各類應用平臺，包括如付款、AR的綜合管理、AP的付款外圍平臺、發(fā)票管理、電子發(fā)票等其他各類應用平臺都會統(tǒng)一歸到該類。
滴滴出行：注重用戶體驗，建立數(shù)據(jù)集中平臺
滴滴的財務(wù)共享服務(wù)中心可以通過任務(wù)池管理、角色管理、門戶及工作流管理、多組織操作等平臺，將不同國家的實體會計業(yè)務(wù)放到一個共享服務(wù)中心中來記賬和報告，它突破了原先財務(wù)組織的地域界限，實現(xiàn)了集團的財務(wù)業(yè)務(wù)在同一平臺、不同業(yè)務(wù)類型中的專業(yè)化分工處理，不僅保證了會計記錄和報告的規(guī)范、結(jié)構(gòu)統(tǒng)一，還幫助集團企業(yè)提高了財務(wù)管理水平及效率，降低了運營成本，增強了其核心競爭力。滴滴全球化發(fā)展布局的定位，它的財務(wù)共享服務(wù)中心可以從基礎(chǔ)核算共享、費用共享和資金共享來應對。
滴滴通過財務(wù)共享服務(wù)中心的記賬中心、對賬中心、結(jié)賬中心的跨組織操作等功能，來全面貫徹集團財務(wù)政策，將原本分散的會計核算集中起來，高效、自動地批量處理多組織、重復的核算任務(wù)，以便提高財務(wù)共享服務(wù)中心會計人員的核算效率，從而徹底將財務(wù)人員從繁復的財務(wù)核算中解放出來，有更多的精力進行集團財務(wù)管理與監(jiān)督工作。
費用共享模式是針對企業(yè)核心的費用流程，進行共享管理。 滴滴一方面利用共享服務(wù)平臺的隨機任務(wù)分配機制，防范舞弊，加強企業(yè)管控；另一方面通過集成的影像系統(tǒng)，完成單據(jù)影像掃描與存儲，實現(xiàn)信息流與實物流的完美結(jié)合，支持全球工作人員，隨時隨地報銷，切實提高報銷和支付的及時性。 倡導無紙化報銷的設(shè)計，正符合了滴滴共享經(jīng)濟、低碳出行的核心理念。
滴滴采用統(tǒng)收統(tǒng)支、撥付備用金、內(nèi)部銀行、結(jié)算中心等多種資金管理模式，采取統(tǒng)借統(tǒng)還、綜合授信、收支兩條線、資金調(diào)度、賬戶集中管理、零余額賬戶等資金管理方法，對滴滴資金進行統(tǒng)一籌劃、全面監(jiān)控，充分發(fā)揮滴滴整體資金的運作優(yōu)勢，降低資金成本，提高資金運用效率。 與此同時，也方便了總部監(jiān)控各下屬單位的投資及資金運營，進行全面的資金事前計劃、事中控制和事后分析，有效防范了滴滴整體的投融資風險。
滴滴通過核算、費用、資金等的共享，在一個數(shù)據(jù)平臺上匯總成員單位間的所有財務(wù)數(shù)據(jù)，然后統(tǒng)一進行會計處理、實時查詢、報表分析。 實現(xiàn)集團報表到子公司報表再到子公司賬簿業(yè)務(wù)單據(jù)的穿透聯(lián)查，真正落地整個集團財務(wù)總部管控。 再結(jié)合滴滴內(nèi)部其他的異構(gòu)系統(tǒng)通過集成平臺接入核算系統(tǒng)或共享任務(wù)平臺，真正打造滴滴企業(yè)信息的全球一體化。
華為：建立七大區(qū)域財務(wù)共享中心，構(gòu)建萬物互聯(lián)的智能世界
華為作為一家產(chǎn)品和解決方案供應商，已經(jīng)應用于140多個國家的信息與通信解決方案，其財務(wù)組織著眼于如何更好服務(wù)企業(yè)在全球范圍內(nèi)的拓展。在華為的組織架構(gòu)中，財經(jīng)體系是一個獨立的部門，集中管理公司所有財務(wù)人員。 華為的整個財務(wù)職能大體被分為三塊：會計核算（賬務(wù)）、財經(jīng)管理和審計監(jiān)控（內(nèi)審），只有同時保障賬務(wù)和內(nèi)審的財務(wù)數(shù)據(jù)是足夠準確的，財經(jīng)管理的決策才值得信任。
自2006年起華為在全球范圍內(nèi)，統(tǒng)一體系規(guī)范，陸續(xù)建立了七大區(qū)域賬務(wù)共享中心。共享服務(wù)中心的建立和網(wǎng)絡(luò)的完善，加強了公司總部對全球業(yè)務(wù)的財務(wù)控制，成為財務(wù)內(nèi)控有效實施的最強有力的保障；同時通過持續(xù)推動流程的標準化與簡化，大幅提升了財務(wù)專業(yè)流程的運行效率，創(chuàng)建財務(wù)職能卓越專精、精益管理的領(lǐng)先實踐。構(gòu)建全球共享服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，對于華為而言創(chuàng)建了一個全球標準化的財務(wù)會計處理與核算管理平臺，為華為在過去10多年業(yè)務(wù)的騰飛提供了很好的財務(wù)資源保障和風險控制基礎(chǔ)。共享的首要目標不是為了成本的節(jié)約，而是集團企業(yè)加強財務(wù)管控的強有力的手段。財務(wù)共享最終是為業(yè)務(wù)服務(wù)的，因此共享的運營模式應該配合業(yè)務(wù)布局來設(shè)置。
在全球統(tǒng)一核算方面，華為的賬務(wù)集中管理模式在數(shù)據(jù)處理上有個基本要求：每個數(shù)據(jù)應該進行多維度的運算。盡可能把所有數(shù)據(jù)的維度體現(xiàn)在核算中，未來才能根據(jù)不同需要生成各類報表。譬如說向稅務(wù)報稅時，需要根據(jù)數(shù)據(jù)的維度提取法人實體報表；當用于內(nèi)部考核時，就可以提取出相應的區(qū)域報表、產(chǎn)品線報表、客戶群報表。
如今，華為賬務(wù)核算已經(jīng)實現(xiàn)了全球7×24小時循環(huán)結(jié)賬機制，充分利用了其共享中心的時差優(yōu)勢，在同一數(shù)據(jù)平臺、同一結(jié)賬規(guī)則下，共享中心接力傳遞結(jié)賬作業(yè)，極大縮短了結(jié)賬的日歷天數(shù)。24小時系統(tǒng)自動滾動調(diào)度結(jié)賬數(shù)據(jù)，170+系統(tǒng)無縫銜接，每小時處理4000萬行數(shù)據(jù)，共享中心“日不落”地循環(huán)結(jié)賬，以最快的速度支撐著130+代表處經(jīng)營數(shù)據(jù)的及時獲取。
特別聲明：
文章來源：財資一家（TreasuryChina）
作者：財資中國
原文鏈接：https://mp.weixin.qq.com/s/ZOMC7csGpmGlfOkuicr9AA
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