采購不單純發(fā)生在外部，更發(fā)生在內(nèi)部，只有兩者同時(shí)進(jìn)行，才能完成采購中心從成本到利潤中心角色的轉(zhuǎn)變。

數(shù)字化，讓很多企業(yè)業(yè)務(wù)流程發(fā)生了質(zhì)變。

《2022數(shù)字化采購發(fā)展報(bào)告》顯示，數(shù)字化采購的價(jià)值可降低30%供應(yīng)鏈綜合成本。而企業(yè)60%以上的成本是由采購部門支出。

這意味著，數(shù)字化賦能下，采購中心從“花錢”變成了“賺錢”，企業(yè)管理者開始向采購人員要利潤。

從這一點(diǎn)來看，數(shù)字化不僅實(shí)現(xiàn)了企業(yè)的降本增效，還讓采購從原本的成本中心變?yōu)榱死麧欀行摹?br />

一組數(shù)據(jù)是，2021年全國采購市場(chǎng)規(guī)模超174萬億元，而全國數(shù)字化采購滲透率約7.5%，這意味著在諾大的企業(yè)采購市場(chǎng)中，基于采購數(shù)字化轉(zhuǎn)型的產(chǎn)品、服務(wù)增長(zhǎng)空間巨大。

在這背后需要思考的問題是：

1、傳統(tǒng)采購?fù)袋c(diǎn)之下，轉(zhuǎn)型的路線是什么？

2、數(shù)字采購落地情況如何？

3、數(shù)字化如何重塑采購中心？

4、企業(yè)自身如何構(gòu)建適合數(shù)字采購的土壤？

01

2023年，采購的“兩條線”

一宗700雙運(yùn)動(dòng)鞋的采購，從需求方提出采購意向到供應(yīng)商報(bào)價(jià)需要多久？

在傳統(tǒng)采購模式中，答案是7天。

北京望京某企業(yè)的茶水間，采購負(fù)責(zé)人張先生不停地?fù)艽蛑?yīng)商的電話，這是他給出采購需求的第六天。

“這對(duì)我來說簡(jiǎn)直不敢想象，作為一家全球知名的戶外品牌公司，對(duì)于這個(gè)案子的報(bào)價(jià)和回復(fù)時(shí)間居然要一周。”張先生表示自己一直在追問報(bào)價(jià)進(jìn)度，而供應(yīng)商那邊的態(tài)度完全是一幅愛買不買的心態(tài)。

這是供需不對(duì)等的典型案例。但這只是傳統(tǒng)采購模式下的一個(gè)縮影。

傳統(tǒng)模式下，采購前期物資采購尋源難，供應(yīng)商資源有限，無法篩選。供應(yīng)商體系復(fù)雜，質(zhì)量參差不齊；采購中期企業(yè)內(nèi)部存在信息壁壘，外部供應(yīng)商信息時(shí)效低，內(nèi)外無法協(xié)同；采購后期，物料質(zhì)量問題無法追溯，交貨周期長(zhǎng)等痛點(diǎn)愈發(fā)明顯。

在傳統(tǒng)采購效率低、成本高、耗時(shí)耗力等諸多痛點(diǎn)下，很多企業(yè)嘗試尋求新的采購模式。

于此同時(shí)，數(shù)字化浪潮下，一些廠商發(fā)現(xiàn)中國大型企業(yè)、中型企業(yè)、小型企業(yè)采購量占比均為50%左右的水平。但在線上采購率方面與美國相比，中國占比僅為2%，數(shù)字化采購行業(yè)成長(zhǎng)空間巨大。

在市場(chǎng)的激勵(lì)下，廠商們逐漸發(fā)展出兩種商業(yè)模式：平臺(tái)化、工具化。

前者主要基于商品交易，以會(huì)員費(fèi)、傭金費(fèi)、交易差價(jià)再或者是，綜合整體能力幫助企業(yè)進(jìn)行采購數(shù)字化轉(zhuǎn)型等方式盈利，主要參與者多是由信息資訊平臺(tái)、貿(mào)易商、電商平臺(tái)等企業(yè)轉(zhuǎn)型而來，部分廠商有多年的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)以及客戶積累。京東企業(yè)業(yè)務(wù)、1688、震坤行、西域等都是此模式下的代表性廠商。

后者則以向企業(yè)提供數(shù)字化解決方案的模式盈利，由于進(jìn)入門口不高，參與者眾多。相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，此類廠商占全國數(shù)字化采購廠商的95%。其中，一部分工具型廠商有ERP或行業(yè)咨詢背景，以自身行業(yè)know-how幫助企業(yè)降本增效，主要參與者有企企通、甄云科技、商越科技等。

總體來看，平臺(tái)型更注重企業(yè)外部供應(yīng)商的鏈接、管理，工具型更注重企業(yè)內(nèi)、外部業(yè)務(wù)的協(xié)同，但其中也不乏平臺(tái)、工具雙管齊下的廠商。

不同的商業(yè)模式，也面臨著不同的問題。

在國內(nèi)，采購主體分為三類，一是央國企、大型民營企業(yè)，這類企業(yè)有一定的數(shù)字化基礎(chǔ)，供應(yīng)商體系復(fù)雜，管理難度大，所以需要廠商具備對(duì)接ERP、MES等系統(tǒng)的能力，且有較高的后續(xù)服務(wù)要求；

二是中小微型企業(yè)。這類企業(yè)總體來講數(shù)字化基礎(chǔ)薄弱甚至沒有，供應(yīng)商體系簡(jiǎn)單且無需復(fù)雜的管理工具，需要成本低、適配性強(qiáng)的解決方案。

不同的采購主體也對(duì)應(yīng)著不同的痛點(diǎn)和需求，且采購涉及類目、行業(yè)眾多，無論是平臺(tái)型模式還是工具型模式，都很難單獨(dú)滿足一個(gè)企業(yè)采購的所有需求。

但每個(gè)企業(yè)，都有一個(gè)開啟數(shù)字化的“黑匣子”。打開它得前提是，需要工具和方法采集到企業(yè)業(yè)務(wù)中的常態(tài)數(shù)據(jù)，實(shí)現(xiàn)數(shù)字化技術(shù)在對(duì)應(yīng)業(yè)務(wù)中的契合應(yīng)用。

那么，如今采購能做到哪一步。

02

數(shù)字采購，行至中程

一份名為“2022數(shù)字化采購發(fā)展報(bào)告”統(tǒng)計(jì)顯示，截止到2022年，企業(yè)在尋源、采購執(zhí)行、供應(yīng)商管理、需求與計(jì)劃、品類管理、倉儲(chǔ)物流各個(gè)環(huán)節(jié)數(shù)字化改造程度分別為68%、65%、61%、60%、47%、27%、21%。

其中，倉儲(chǔ)物流數(shù)字化改造程度為21%，處于末位。

其實(shí)，在采購流程中，尤其是生產(chǎn)性物料采購，由于交付周期的不確定性，企業(yè)通常會(huì)維持3-4周消耗量的庫存來確保生產(chǎn)安全。這種庫存周轉(zhuǎn)模式下，庫存量的積壓占據(jù)企業(yè)大量資金，倉庫的租用費(fèi)用也在消耗采購成本。

然而，在倉儲(chǔ)管理方面，大多數(shù)企業(yè)仍主要依賴三方物流，跟蹤相關(guān)物流信息和倉儲(chǔ)信息較困難，在物流環(huán)節(jié)很難降本增效。

事實(shí)上，企業(yè)采購成本既除了采購商品價(jià)格成本，還有采購消耗的時(shí)間成本、相關(guān)管理成本、運(yùn)營成本等隱性成本。其中管理成本涉及供應(yīng)商管理、商品規(guī)范管理、人員管理、審批流程、風(fēng)險(xiǎn)管理等方面，而運(yùn)營成本則囊括了資金成本、物流倉儲(chǔ)成本、售后成本和渠道成本等。

在整體的采購綜合成本中，顯性成本僅占30～40%，隱性成本可高達(dá)60～70%。

這意味著，數(shù)字采購只走了40%的路。企業(yè)想要徹底實(shí)現(xiàn)采購數(shù)字化轉(zhuǎn)型，將采購隱性成本降下來，將采購中心轉(zhuǎn)向利潤中心，必須將隱性運(yùn)營成本降下來。

于是，諸多因素之下，一些企業(yè)試圖將物流的壓力轉(zhuǎn)給平臺(tái)廠商。

從目前采購數(shù)字化廠商的業(yè)務(wù)布局來看，京東企業(yè)業(yè)務(wù)、1688背靠京東、阿里，前者自建京東倉儲(chǔ)物流，“采購后”的環(huán)節(jié)優(yōu)勢(shì)盡顯，后者則有菜鳥物流體系，配合可以完成集中配送。

這是有自身B端配送體系企業(yè)的優(yōu)勢(shì)。

當(dāng)然，站在當(dāng)下來看，在采購數(shù)字化轉(zhuǎn)型中，物流節(jié)點(diǎn)并未完全打通，一部分隱性成本難降。

此外，在物流這個(gè)較為明顯的問題之外，仍存在其他一些短時(shí)間內(nèi)難以解決的問題，例如采購標(biāo)準(zhǔn)化、質(zhì)量管理等?？梢哉f，想要完全實(shí)現(xiàn)采購中心的價(jià)值重塑，單就廠商而言，仍有很長(zhǎng)的一段路要走。

03

現(xiàn)代企業(yè)的采購模型是什么？

但，一些星星之火已經(jīng)出現(xiàn)。

汽車制造行業(yè)，往往涉及諸多領(lǐng)域，加之一般企業(yè)規(guī)模較大，所以導(dǎo)致非生產(chǎn)性采購管理十分復(fù)雜。

長(zhǎng)城汽車是全球較為知名的SUV制造企業(yè)。在企業(yè)持續(xù)發(fā)展過程中，原本的信息化采購管理使得痛點(diǎn)愈發(fā)明顯。

過去，用戶在信息化系統(tǒng)里面提采購申請(qǐng)，幾萬名公司員工無法形成一個(gè)統(tǒng)一、規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)的要求。采購員收到需求之后，感覺需求部門提報(bào)的采購需求描述不準(zhǔn)確，甚至有些沒有品牌、型號(hào)，有些對(duì)名稱、用途描述不清晰，根本看不懂。

這種情況下，曾經(jīng)出現(xiàn)過一個(gè)部門一年買錯(cuò)了50多次。而且重復(fù)確認(rèn)采購需求耗費(fèi)了大量采購人員的時(shí)間。

其次，以往需求提報(bào)時(shí)，對(duì)價(jià)格一無所知，需求的審批人也看不到價(jià)格。這會(huì)導(dǎo)致一個(gè)問題，也許100元的A物資就能解決的問題，結(jié)果購買了300元的B物資，采購人員無法判斷A物資可以替代B物資。

再有，以往的采購管理系統(tǒng)和ERP系統(tǒng)，凡是涉及用戶提交訂單、收貨、對(duì)賬等采購業(yè)務(wù)的主流程，都會(huì)涉及多系統(tǒng)操作和線下操作，采購流程繁瑣，并沒有解決在線協(xié)同的問題。

另外，過去集團(tuán)內(nèi)部的呆滯物料（物料存量過多耗用量極少而庫存周轉(zhuǎn)率極低的物料）、大型資產(chǎn)均需要招標(biāo)處理。但之前其閑置物資只靠OA平臺(tái)進(jìn)行處置。渠道點(diǎn)一、周期長(zhǎng)，影響閑置物資的盤活。一邊采購新物資、一邊浪費(fèi)閑置物料，給集團(tuán)帶來了巨大損失。

需求驅(qū)動(dòng)之下，其開始一系列的流程改造。

改造的第一步是流程的梳理。在集團(tuán)原本的采購商城中嵌入價(jià)格協(xié)議。供應(yīng)商通過協(xié)議，在商城輸入商品圖片、描述、價(jià)格、庫存等內(nèi)容，然后將商品推給采購方，采購方可以進(jìn)行篩選之后再給公司內(nèi)的需求用戶。需求用戶選擇物品后系統(tǒng)直接將需求審批推送給領(lǐng)導(dǎo)審批。審批通過后，采購商在線確認(rèn)。接下來就是發(fā)貨、收貨、支付。

在這個(gè)過程中，一是采購商城與長(zhǎng)城汽車內(nèi)部系統(tǒng)的協(xié)同解決方案即采購申請(qǐng)環(huán)節(jié)與OA系對(duì)接、入庫環(huán)節(jié)與ERP系統(tǒng)對(duì)接、結(jié)算環(huán)節(jié)與ERP財(cái)務(wù)系統(tǒng)對(duì)接。

二是通過價(jià)格協(xié)議，讓供應(yīng)商提報(bào)物料價(jià)格。

三是部署閑置物質(zhì)領(lǐng)用解決方案，閑置物品盤活人員可以利用商城搜索功能，尋找集團(tuán)子公司、組織的需求方，進(jìn)行集團(tuán)內(nèi)部的二次盤活。

四是移動(dòng)端的解決方案，方便采購人員、需求方隨時(shí)隨地進(jìn)入商城以及員工商城的解決方案，搭建采購入口。

總體來看，長(zhǎng)城汽車?yán)闷脚_(tái)化的模式將供應(yīng)商的商品、倉配資源和線下交付體系等資源精準(zhǔn)結(jié)合，搬到線上，重塑采購流程。繼而以工具化模式將傳統(tǒng)模式中的信息壁壘被打破。在企業(yè)內(nèi)部，無縫集成ERP、OA、財(cái)務(wù)等系統(tǒng)，使采購部門、需求部門、財(cái)務(wù)部門多方在線協(xié)同。最終，實(shí)現(xiàn)了供應(yīng)商、采購人員、需求方的三方協(xié)同。

因此，采購場(chǎng)景、采購品類、采購過程實(shí)現(xiàn)了數(shù)字化，并通過數(shù)據(jù)的沉淀和分析的方式，形成供應(yīng)商評(píng)估、采購需求分析、支出預(yù)測(cè)等事前智能洞察機(jī)制。

數(shù)據(jù)顯示，長(zhǎng)城汽車采購流程數(shù)字化之后，采購業(yè)務(wù)變?yōu)橹鲃?dòng)，1～3天就可以收貨，周期縮短；使用采購商城后，買錯(cuò)率幾乎為0；對(duì)賬從每月10天減少到3～4天；內(nèi)部閑置物質(zhì)盤活6000多萬資產(chǎn)。

這是一個(gè)優(yōu)質(zhì)的采購樣本。單就服務(wù)商自身的價(jià)值來看，其提供的不單純是軟件服務(wù)，更多的則是一個(gè)集合采購、線上尋源、軟件集成以及供應(yīng)鏈的服務(wù)。

此外，還不僅于此。另一個(gè)能夠清晰看到的點(diǎn)是，在長(zhǎng)城汽車內(nèi)，采購不單純發(fā)生在外部，更發(fā)生在內(nèi)部，換言之，在數(shù)字化服務(wù)商的加持之外，長(zhǎng)城汽車內(nèi)部也基于采購進(jìn)行了一系列的調(diào)整，基于此，才真正完成了采購中心從成本到利潤中心角色的轉(zhuǎn)變。

換言之，數(shù)字化轉(zhuǎn)型既要外部力量，也更要內(nèi)部推動(dòng)。那么，企業(yè)該如何構(gòu)建適合數(shù)字采購的土壤？或者說，什么才是最適合數(shù)字采購發(fā)展的土壤？